通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。
几年后，这一项活动的成果十分显著。许多两三年前还对这项职能持抗拒和敌视态度的管理者现在也向管理能力发展部门的行政人员寻求帮助了。那些需要向总裁汇报的经理发现，如果他们不向自己的下级提出同样的要求，得到他们的及时汇报，就无法完成自己的汇报职责。于是这种针对人才管理能力培养的问责制度就由上而下从组织内部得以实施。管理者们也通过这一职责学到了许多。